Зачем нужны переработки? Ответ очевиден: чтобы получить больший и лучший результат. Но длительное стремление работать больше и лучше приводит к эмоциональному выгоранию и фактически разрушает способность работать вообще. Тем не менее переработки широко распространены и считаются чем-то вроде нормы. По разным причинам.
Это связано с компанией. Потому что так принято. Задерживаются все – от самого верха до низа. Объем работы такой, что с ним нереально справиться в рабочее время. Или потому, что непосредственный руководитель – трудоголик, для которого свет клином сошелся на работе. Для него все «важно» и все «срочно». Перед окончанием рабочего дня у него всегда наготове задачи, которые надо было сделать еще вчера. Или потому, что компания воспринимает регулярные переработки как повышенную лояльность сотрудников и именно такие сотрудники получают продвижение.
Регулярные задержки на работе могут быть вызваны личностными особенностями: большими амбициями, гиперответственностью, перфекционизмом, желанием доказать свою значимость. Иногда погружение с головой в работу – это способ убежать от личных проблем. А работа может приносить удовольствие, стать тем местом, где можно чувствовать уверенность и контроль.
Экономический спад, реорганизации, сокращения, и растущий уровень нестабильности также могут заставлять вкладывать все больше времени и усилий в свою работу. А современные технологии позволяет работать в любом месте и в любое время, от чего стирается различие между работой и домом. Поэтому режим «всегда на связи» постепенно становится нормой.
Какая бы причина или комбинация причин не стояла за переработками, в долгосрочном перспективе это не выгодно ни сотрудникам, ни компании. Многочисленные исследования, показывают, что:
Переработки значат меньше сна и больше ошибок. Чем дольше работаешь, тем меньше времени остается на сон. Но это еще пол беды. Интеллектуальное переутомление может вызвать бессонницу. Когда спишь недостаточно, снижается внимание, становится тяжелее сконцентрироваться и что-то запоминать.
Исследования показывают, что, если не спать более 17 часов, то способность концентрироваться становится такой же, как при алкогольном опьянении. Как если бы человек весом 73 кг, выпил 355 мл пива. Если не спать 21 час, дела обстоят еще хуже. Способность концентрироваться становится такой, как при алкогольном опьянении, когда запрещено водить автомобиль. Конечно, работа за компьютером не так опасна, как вождение автомобиля в нетрезвом виде, но она, как минимум, не продуктивна. А, как максимум, может дорого обойтись бизнесу из-за ошибок.
Переработки ведут к стрессу. Усталость накапливается. Вместе с ней приходят сонливость и рассеянность. Безумно трудно сконцентрироваться. Привычные дела требуют больше времени. Часто возникают тревожные ожидания о том, как справиться со всем, как не допустить ошибки. Появляется чувство потери контроля над ситуацией.
При хроническом переутомлении уровень гормонов стресса в крови становится хронически высоким. Возбуждение лимбической системы (области мозга, ответственной за эмоции) заставляет чаще негативно реагировать на любую ситуацию. Все вокруг превращается в угрозу. Отсюда и чувство тревоги. А когда ничего не успеваешь, дела растут как снежный ком. Тревога перерастает в панику. Потеря контроля над ситуацией очень страшна для мозга.
Переработки ведут к серьезным проблемам со здоровьем. Переутомление и возникающий в результате стресс зачастую приводят к серьезным проблемам со здоровьем: болезням сердца, инсульту, диабету, депрессии. Исследования, проведенные Университетским колледжем Лондона, показали, что при регулярной работе 55 часов в неделю на 13% увеличивается риск инфаркта миокарда и на 33% увеличивается риск инсульта по сравнению с работой 35-40 часов в неделю.
В результате переработок значительно ухудшаются навыки межличностного общения. Из-за стресса и хронической усталости появляется склонность неправильно понимать окружающих. Как правило, восприятие становится более негативным: счастливые лица кажутся нейтральными, нейтральные лица начинают выглядеть хмурым. Из мухи легко сделать слона, т.к. проблемы кажутся более сложными, чем есть на самом деле. Становится трудно сдерживать раздражение и не срываться на окружающих.
Переработки снижают способность принимать решения. Мозг перенасыщен информацией, он перегружен и находится в состоянии тревоги, что приводит к неспособности адекватно воспринимать и перерабатывать необходимый объем поступающей информации. Трудно справляться с состоянием неопределённости, видеть неочевидные риски и делать выбор в непростых ситуациях. Переутомление и недосып мешают ясно видеть проблемы и находить оптимальные решения.
Отдельно про режим «всегда на связи». В своей книге «Мозг. Инструкция по применению» Дэвид Рок пишет: «В ходе исследования, проведенного в Лондонском университете, выяснилось, что постоянное общение по электронной почте и обмен текстовыми сообщениями снижает умственные способности человека в среднем на 10 пунктов по шкале IQ. Эффект тот же, что после бессонной ночи. И он втрое превышает эффект от курения марихуаны».
Не то, чтобы никто не понимал, что хронические переработки вредны. Эта проблема похожа на ситуацию с курением: несмотря на все предупреждения об опасности, многие люди продолжают курить. Только, в отличие от курения, трудоголизм – социально одобряемая зависимость. Если в компании принято постоянно задерживаться на работе и быть в режиме всегда на связи, тогда трудоголизм – это проблема не отдельных людей, а целой системы.
Как правило, в таких компаниях во главе стоят люди, склонные к трудоголизму. Это перфекционисты, для которых работа – приоритетная область жизни. На работе они самореализуются, чувствуют себя значимыми, получают признания и т.д. Понятно, что продвижение в карьере получают сотрудники, с похожими личностными чертами. Формируется корпоративная культура с соответствующими ценностями. И на работу принимают людей, которые разделяют эти ценности, т.е. потенциальных трудоголиков.
Даже одному человеку трудно справиться с зависимостью, которая всеми считается вредной. Что уж говорить о целой компании, сотрудники которой, трудоголики, до недавнего прошлого воспринимались как эталон. Тем не менее, все больше компаний понимают, что переработки снижают продуктивность, и решают эту проблему. Например, в офисах BCG (Boston Consulting Group) более 4 лет проводился эксперимент по установлению баланса между работой и личной жизнью (https://hbr.org/2009/10/making-time-off-predictable-and-required). Вот что позволило добиться успеха в этом эксперименте:
Введение четкого механизма планирования времени. Люди планировали время отдыха не тогда, когда позволяла работа, а на регулярной основе, по графику. В результате все осознали, что нет такой необходимости работать 24/7. Что можно организовать работу по-другому.
Обязательные обсуждения того, как проходит эксперимент. Встречи проводились каждую неделю. Было важно не только установить баланс между работой и личной жизнью, но и выполнять работу эффективно. Когда кто-то не мог взять запланированное время отдыха, участники эксперимента обсуждали почему так получилось, что идет не так, и как в будущем это можно исправить. Регулярные встречи позволили выстроить доверие и уважение друг к другу. Что позволило более открыто обсуждать приоритеты, ожидания и проблемы, которые регулярно возникали.
Поощрение нарушения статуса кво. Помимо создания безопасного пространства для открытого диалога, важно было побуждать людей ставить под сомнение процессы, которые до этого казались неоспоримыми. Например, ранее лидер проекта делил работу между участниками. Каждый участник нес персональную ответственность за свою часть работы. Но в новых условиях, когда сотрудники регулярно брали время отдыха, потребовались иные способы разделения ответственности, чтобы, несмотря на отсутствие, вся работа выполнялась.
Оптимальным выбором оказалась командная работа, которая позволила членам команды видеть не только свой участок работы, а целую картину. Это дало возможность лучше предвидеть пики нагрузки и реагировать на неожиданно возникающие проблемы. Участники проекта взаимодействовали чаще и более продуктивно. Лучшим подтверждением эффективности командной работы стала оценка клиентов, которые отметили, что качество работы значительно улучшилось.
Поддержка лидеров. Без поддержки старших партнеров этот эксперимент был бы невозможен в принципе. Кроме того, что лидеры дали зеленый свет эксперименту, они оказывали ему мощную поддержку на всем протяжении. Прежде всего руководители стали ролевыми моделями в установлении баланса между работой и личной жизнью. И своим примером показывали, что, например, семья является не менее важной ценностью, чем работа.
Для старшних партнёров посещение еженедельных встреч команд стало приоритетом. Другие важные дела, такие, как встречи с клиентами, откладывались на потом. Лидеры приняли решение отозвать 10 внутренних консультантов BCG от работы по обслуживанию клиентов и направить их на фасилитацию еженедельных встреч команд. Так они показали, что важны не только клиенты, но и сотрудники компании.
Как оказалось, даже в таком бизнесе, где нужно быть на связи с клиентами 24/7, есть возможность поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Этот эксперимент длился четыре года и данные о нем были опубликованы еще в 2009 году. С тех пор многие компании стали заботиться о благополучии своих сотрудников. Потому что от этого зависит эффективность компании в целом.
Жизнь не стоит на месте. Недавно стало известно об эксперименте в японском офисе Microsoft. 2300 человек получали дополнительный оплачиваемый выходной в пятницу. И это никак не сказывалось на уровне их заработной платы и ежегодном оплачиваемом отпуске. Примечательно, что эксперимент проводился в Японии – в стране, где трудоголизм распространён повсеместно, в стране, которая считается одной из худших стран в плане баланса между работой и личной жизнью.
Результаты эксперимента впечатляют: эффективность работников повысилась почти на 40%, сотрудники японского Microsoft на 25,4% реже брали отгулы, расход электроэнергии в офисе снизился на 23%, а расход бумаги — на 58%. 92.1% сотрудников в конце эксперимента сказали, что они предпочли бы 4-дневную рабочую неделю. Правда, эксперимент длился всего 5 недель. Руководство компании планирует продолжить исследования в следующем году. Вполне вероятно, что в будущем сотрудники Microsoft будут работать всего 4 дня в неделю.
Примечательно, что о балансе между работой и личной жизнью своих сотрудников чаще всего заботятся компании, для которых люди являются ключевым ресурсом. Иначе невозможно создавать инновационные продукты и занимать лидирующие позиции на рынке. Преимущественно это компании - лидеры из IT отрасли (рейтинг Glassdoor https://www.glassdoor.com/blog/work-life-balance-companies-012019/, рейтинг Forbes https://www.forbes.com/sites/rachelmontanez/2018/10/01/the-2018-highest-rated- companies-for-work-life-balance/#1e5956cc7cb1). Они находят способы оптимизировать бизнес-процессы, сокращают время на различные совещания и встречи, учат своих сотрудников работать более эффективно.
Вот что сказал исполнительный директор Microsoft Japan Такуя Хирано об эксперименте с 4-дневной рабочей неделей: «Работайте меньше, отдыхайте качественно, все время учитесь. Я бы хотел, чтобы наши сотрудники подумали о том опыте, который они могут получить, приходя к тому же результату, что и раньше, но используя для этого на 20% меньше рабочего времени». Эти слова можно применить к любой компании в любой отрасли. Конечно, работа 4 дня в неделю – это слишком смело, но справиться с переработками вполне реально.
Источники
