Примечательно, что развитию синдрома эмоционального выгорания всегда предшествует период, когда человек полностью поглощен работой, отказывается от потребностей, с ней не связанных, забывает о собственных нуждах. Другими словами, человек очень вовлечен в свою работу. «Шланги» и равнодушные сотрудники не выгорают никогда.
Как так получается, что энтузиазм и вовлеченность сменяются безразличием к своим обязанностям и тому что происходит на работе, низкой работоспособностью и другими симптомами эмоционального выгорания? Посмотреть яснее на эту ситуацию можно с помощью модели требований к работе/ресурсов работы (JD-R Model) А. Беккера, которая широко используется в научных исследованиях вовлеченности и эмоционального выгорания.
В JD-R модели требования к работе – это физические, психологические, социальные или организационные аспекты работы, которые требуют постоянных физических и/или психологических (умственных и эмоциональных) усилий и, следовательно, связаны с определенными физиологическими и/или психологическими издержками. Проще говоря, они вызывают стресс. И таких факторов, которые могут превратить работу в источник стресса, достаточно много (см. таблицу 1).
Ресурсы работы определяются как аспекты работы, которые способствуют:Ресурсы работы (см. таблицу 1) удовлетворяют основные человеческие потребности, такие как потребность в автономии, принадлежности и компетентности (van den Broeck, Vansteenkiste, de Witte & Lens, 2008). Они также повышают вовлеченность сотрудников. Чем больше таких факторов, тем выше мотивация прикладывать усилия для выполнения рабочих задач.
| Требования к работе, которые могут вызвать хронический стресс и истощение |
Ресурсы работы |
|---|---|
|
|
Существуют еще личностные ресурсы человека. Они определяются как «позитивная самооценка, связанная с устойчивостью к стрессу, которая дает ощущение, что ситуация находится под контролем и есть возможность воздействовать на окружающую среду». К личностным ресурсам относятся:
Личностные ресурсы играют роль призмы, через которую работник воспринимает ситуацию и определяет свое отношение к работе, коллегам и компании. Безусловно, люди с мощными личностными ресурсами лучше справляются со стрессами и сложными обстоятельствами. Правда, до поры до времени. К сожалению, при слишком высоком и длительном уровне требований к работе, эти ресурсы тоже исчерпываются.
Исследования с использованием JD-R модели показывают, что компании могут влиять не только на рост вовлеченности персонала, но также и на предотвращение эмоционального выгорания у своих сотрудников. Это возможно за счет одновременного повышения количества и качества ресурсов и снижения стрессогенных требований к работе.
Так, если требования к работе слишком высоки, а ресурсы мало доступны, людям приходится вкладывать больше личных усилий, чтобы выполнять задачи на должном уровне. Это истощает умственные, психологические и физические ресурсы человека, приводит к состоянию усталости, выгоранию и проблемам со здоровьем. В такой ситуации вряд ли уместно говорить о вовлеченности.
Умеренно высокие требования к работе могут компенсироваться ресурсами. Например, когда сроки для решения задачи очень сжатые, или приходится работать с трудным клиентом, возможность самостоятельно выбирать каким образом и когда выполнять свою работу, а также поддержка со стороны коллег и руководства могут помочь снизить стресс. При этом сохраняется вовлеченность сотрудников.
А вот ситуация, когда слишком высокие требования к работе сочетаются с высоким уровнем ресурсов, достаточно опасна. Недавние исследования, проведенные Центром эмоционального интеллекта при Йельском университете, показали, что в этом случае люди испытывают одновременно высокий уровень вовлеченности и эмоционального выгорания («Доказана связь между вовлеченностью и эмоциональным выгоранием»). Именно в такой ситуации энтузиазм и вовлеченность постепенно сменяются безразличием к своим обязанностям и тому что происходит на работе, низкой работоспособностью и другими симптомами эмоционального выгорания
Последние несколько лет компании в основном интересовались исследованиями вовлеченности и способами ее повышения. Но, судя по всему, этого недостаточно. Для того, чтобы сотрудники сохраняли вовлеченность и стабильно показывали высокие результаты, необходимо снижать стрессогенные требования к работе. И помогать своим сотрудникам развивать личностные ресурсы. Эти меры перекликаются со все более набирающим силу трендом по развитию благополучия сотрудников (well-being).
Исследования показывают, что сочетание вовлеченности и благополучия дают мощную комбинацию. У сотрудников с высоким уровнем благополучия:
Благополучие и вовлеченность сотрудников не являются взаимозаменяемыми, они поддерживают и усиливают друг друга. Компании могут значительно выиграть, добавив благополучие в свои программы повышения вовлеченности (читать больше о сочетании благополучия и вовлеченности ссылка на статью «Чем отличается вовлеченность от благополучия» в разделе Компаниям)
Источники:
Applying the Job Demands-Resources model: A ‘how to’ guide to measuring and tackling work
engagement and burnout, Wilmar B. Schaufeli, Organizational Dynamics, 2017
Highly Engaged but Burned Out: Intra-individual Profiles in the US workforce, Yale Center for
Emotional Intelligence and Yale Child Study Center Yale University, U.S.A., University of Leipzig,
Germany, WHU - Otto Beisheim School of Management, Düsseldorf, Germany, 2017
Can Engagement Go Awry and Lead to Burnout? The Moderating Role of the Perceived
Motivational Climate, Christina G. L. Nerstad, Sut I Wong and Astrid M. Richardsen (BI
Norwegian Business School), International Journal of Environmental Research and Public
Health, June 2019
https://lifeaddwiser.com/blog/chem-otlichaetsya-wellbeing-ot-engagement?fbclid=IwAR2Gf65d8FBJUhKKQrGl5IQtc9W4mi_QpnqgN_DL1Bd42KVVXZINtgaZ-sw
