Как повысить вовлеченность сотрудников и предотвратить эмоциональное выгорание

Существует мнение, что эмоциональное выгорание – это личная проблема того, кто выгорает. И что человек должен сам о себе заботиться. И якобы компания, в которой работает человек, мало что может сделать для предотвращения выгорания.

Примечательно, что развитию синдрома эмоционального выгорания всегда предшествует период, когда человек полностью поглощен работой, отказывается от потребностей, с ней не связанных, забывает о собственных нуждах. Другими словами, человек очень вовлечен в свою работу. «Шланги» и равнодушные сотрудники не выгорают никогда.

Как так получается, что энтузиазм и вовлеченность сменяются безразличием к своим обязанностям и тому что происходит на работе, низкой работоспособностью и другими симптомами эмоционального выгорания? Посмотреть яснее на эту ситуацию можно с помощью модели требований к работе/ресурсов работы (JD-R Model) А. Беккера, которая широко используется в научных исследованиях вовлеченности и эмоционального выгорания.

В JD-R модели требования к работе – это физические, психологические, социальные или организационные аспекты работы, которые требуют постоянных физических и/или психологических (умственных и эмоциональных) усилий и, следовательно, связаны с определенными физиологическими и/или психологическими издержками. Проще говоря, они вызывают стресс. И таких факторов, которые могут превратить работу в источник стресса, достаточно много (см. таблицу 1).

Требования к работе, которые могут вызвать
хронический стресс и истощение
Ресурсы работы
  1. Качественные
    • Эмоциональное напряжение – совокупность эмоциональных
      переживаний, приводящее к ощущению
      беспомощности перед жизненными
      обстоятельствами.
    • Умственное напряжение (необходимость
      принимать сложные решения,
      запоминать большой объем информации)
    • Физически тяжелая работа
    • Конфликт между работой и личной жизнью
  2. Количественные
    • Чрезмерная загруженность
    • Недостаточная загруженность
    • Темп изменений (когда изменения идут непрерывно и накладываются друг на друга)
  3. Организационные:
    • Негативные изменения
    • Чрезмерный бюрократизм
    • Преследование, притеснение, нападки
    • Ролевые конфликты (необходимость выполнять
      конфликтующие или разноплановые
      задачи, работать с противоречивой информацией)
    • Межличностные конфликты на рабочем месте
  1. Социальные
    • Поддержка коллег
    • Поддержка руководителя
    • Психологический климат в команде
    • Эффективность команды
    • Определенность профессиональной роли
    • Соответствие ожиданий и реальности
    • Признание
  2. Структурные
    • Автономия (свобода выбирать каким образом и когда выполнять свою работу)
    • Совместимость человека и работы
    • Разнообразие рабочих задач
    • Участие в принятии решений
    • Использование навыков и знаний на работе
    • Доступность ресурсов (деньги, полномочия, информация, программное обеспечение)
  3. Организационные
    • Ясные и прозрачные коммуникации
    • Согласованность указаний, исходящих с разных уровней
    • Доверие к лидерству
    • Организационная справедливость (честное отношение организации к своим сотрудникам и оценке их работы)
    • Справедливая оплата труда
    • Совпадение ценностей
  4. Возможности для развития
    • Конструктивная обратная связь
    • Возможность обучения и развития
    • Карьерный рост
  5. Вовлекающее лидерство
    • Вдохновение
    • Наделение полномочиями
    • Стимулирование командной работы и сотрудничества

Существуют еще личностные ресурсы человека. Они определяются как «позитивная самооценка, связанная с устойчивостью к стрессу, которая дает ощущение, что ситуация находится под контролем и есть возможность воздействовать на окружающую среду». К личностным ресурсам относятся:

  • Способность к восстановлению (resilience)
  • Личная эффективность
  • Оптимизм
  • Гибкость
  • Проактивность, инициативность
  • Целеустремленность
  • Саморазвитие

Личностные ресурсы играют роль призмы, через которую работник воспринимает ситуацию и определяет свое отношение к работе, коллегам и компании. Безусловно, люди с мощными личностными ресурсами лучше справляются со стрессами и сложными обстоятельствами. Правда, до поры до времени. К сожалению, при слишком высоком и длительном уровне требований к работе, эти ресурсы тоже исчерпываются.

Исследования с использованием JD-R модели показывают, что компании могут влиять не только на рост вовлеченности персонала, но также и на предотвращение эмоционального выгорания у своих сотрудников. Это возможно за счет одновременного повышения количества и качества ресурсов и снижения стрессогенных требований к работе.

Так, если требования к работе слишком высоки, а ресурсы мало доступны, людям приходится вкладывать больше личных усилий, чтобы выполнять задачи на должном уровне. Это истощает умственные, психологические и физические ресурсы человека, приводит к состоянию усталости, выгоранию и проблемам со здоровьем. В такой ситуации вряд ли уместно говорить о вовлеченности.

Умеренно высокие требования к работе могут компенсироваться ресурсами. Например, когда сроки для решения задачи очень сжатые, или приходится работать с трудным клиентом, возможность самостоятельно выбирать каким образом и когда выполнять свою работу, а также поддержка со стороны коллег и руководства могут помочь снизить стресс. При этом сохраняется вовлеченность сотрудников.

А вот ситуация, когда слишком высокие требования к работе сочетаются с высоким уровнем ресурсов, достаточно опасна. Недавние исследования, проведенные Центром эмоционального интеллекта при Йельском университете, показали, что в этом случае люди испытывают одновременно высокий уровень вовлеченности и эмоционального выгорания («Доказана связь между вовлеченностью и эмоциональным выгоранием»). Именно в такой ситуации энтузиазм и вовлеченность постепенно сменяются безразличием к своим обязанностям и тому что происходит на работе, низкой работоспособностью и другими симптомами эмоционального выгорания

Последние несколько лет компании в основном интересовались исследованиями вовлеченности и способами ее повышения. Но, судя по всему, этого недостаточно. Для того, чтобы сотрудники сохраняли вовлеченность и стабильно показывали высокие результаты, необходимо снижать стрессогенные требования к работе. И помогать своим сотрудникам развивать личностные ресурсы. Эти меры перекликаются со все более набирающим силу трендом по развитию благополучия сотрудников (well-being).

Исследования показывают, что сочетание вовлеченности и благополучия дают мощную комбинацию. У сотрудников с высоким уровнем благополучия:

  • на 43% выше продуктивность (Hay group / Korn Ferry)
  • на 300% выше инновацион>ность (HBR)
  • на 88% вовлечены против 50% c низким уровнем (Limeade)
  • на 51% ниже текучесть (Gallup)
  • на 66% меньше дней, пропущенных по болезни (Forbes)
  • на 125% меньше выгорание (HBR)

Благополучие и вовлеченность сотрудников не являются взаимозаменяемыми, они поддерживают и усиливают друг друга. Компании могут значительно выиграть, добавив благополучие в свои программы повышения вовлеченности (читать больше о сочетании благополучия и вовлеченности ссылка на статью «Чем отличается вовлеченность от благополучия» в разделе Компаниям)

Источники:
Applying the Job Demands-Resources model: A ‘how to’ guide to measuring and tackling work engagement and burnout, Wilmar B. Schaufeli, Organizational Dynamics, 2017
Highly Engaged but Burned Out: Intra-individual Profiles in the US workforce, Yale Center for Emotional Intelligence and Yale Child Study Center Yale University, U.S.A., University of Leipzig, Germany, WHU - Otto Beisheim School of Management, Düsseldorf, Germany, 2017
Can Engagement Go Awry and Lead to Burnout? The Moderating Role of the Perceived Motivational Climate, Christina G. L. Nerstad, Sut I Wong and Astrid M. Richardsen (BI Norwegian Business School), International Journal of Environmental Research and Public Health, June 2019
https://lifeaddwiser.com/blog/chem-otlichaetsya-wellbeing-ot-engagement?fbclid=IwAR2Gf65d8FBJUhKKQrGl5IQtc9W4mi_QpnqgN_DL1Bd42KVVXZINtgaZ-sw