Казалось бы, для большинства из нас работа – это не только средство заработать деньги, она может быть также источником радости и удовлетворения. Когда в работе задействованы наши способности, знания и умения, мы раскрываем свой внутренний потенциал, чувствуем себя реализованными. Работа также позволяет нам быть частью чего-то большего: профессии, команды, идеи, которая, возможно изменит жизнь к лучшему.

Компании тоже заинтересованы в вовлеченности своих сотрудников. Потому что это дает рост продуктивности, улучшение качества работы, увеличение удовлетворенности клиентов, снижение текучести персонала. И в результате компания зарабатывает больше денег.

Вроде бы все складывается идеально и все должны быть счастливы. Но все не так просто. Чтобы разобраться в этом вопросе, важно понимать какой смысл в исследованиях вкладывался в термин «вовлеченность»: позитивное внутреннее состояние человека по отношению к работе, которое характеризуется энергичностью, преданностью и поглощенностью.

Где энергичность – высокий уровень энергии, психологическая устойчивость во время работы, готовность полностью выкладываться на работе и справляться с трудностями. Преданность - переживание чувства значимости, энтузиазма, вдохновения, гордости, когда работа наполнена смыслом, когда «болеешь» за дело. Поглощенность – полная концентрация на работе, погруженность в нее, чувство удовольствия от работы, когда забываешь о времени.

Итак, исследования показали, что почти для 20% участников характерен одновременно высокий уровень вовлеченности и эмоционального выгорания. Эти люди испытывали преданность компании и поглощенность работой, но с энергичностью были проблемы. Была готовность полностью выкладываться на. работе, но на это не было энергии. Также были сложности с психологической устойчивостью: они испытывали стресс и фрустрацию. Для таких людей даже придумали термин: вовлеченно - истощенные.

Получается, готовность выкладываться на работе не всегда равна возможности. Исследования показали, что такая ситуация складывается при одновременно высоком уровне ресурсов и высоком уровне требований работы. Именно это приводит к истощению (читать больше о модели требований к работе/ресурсов работы (JD-R Model) "Как повысить вовлеченность сотрудников и предотвратить эмоциональное выгорание").

Когда компании заинтересованы только в повышении уровня вовлеченности сотрудников, они даже не задумываются о том, что сотрудникам необходимо восстанавливаться. Существует такое мнение, что люди должны сами о себе заботиться. Но иногда люди настолько поглощены своей работой и преданы ей, что забывают о себе. И часто этому способствует корпоративная культура, принятая в компании.

Так, многие компании активно используется образ семьи. Который естественным образом пробуждает самоотверженность и желание сделать ради нее все возможное. Только, в отличие от семьи, компания вряд ли будет любить своего сотрудника всегда и в любой ситуации встанет на его защиту. В семье любовь чаще всего безусловная, а на работе к сотрудникам относятся хорошо, пока они показывают высокие результаты.

Часто люди вовлечены потому, что их ценности совпадают с ценностями компании. Только в семье ценности стабильны, а в компании они могут кардинально измениться при смене руководства или при слиянии с другой организацией. И, когда это происходит, работа, ради которой делалось все возможное, теряет всякий смысл.

Самоотверженность и желание сделать ради компании все возможное – чаще всего игра в одни ворота. Как только закончатся силы, все прежние заслуги будут забыты. В отличие от семьи, компании не нужна преданность и поглощенность работой без возможности показывать высокие результаты.

А еще компании декларируют грандиозные миссии и цели – стать мировыми лидерами, изменить мир к лучшему, осуществлять мечты людей во всем мире. Что побуждает сотрудников брать на себя все больше новых задач. Приверженность к высоким целям оправдывает регулярные задержки на работе, режим «всегда на связи», готовность даже в отпуске регулярно отвечать на электронные письма, звонки и участвовать в телеконференциях.

И тогда у людей просто не остается времени даже на нормальный сон и восстановление. Не говоря уже о том, что помимо работы есть другая жизнь: семья, друзья, хобби. И на это все не хватает ни времени, ни сил. Получается, что компании меняют мир к лучшему и осуществляет мечты других людей за счет ухудшения жизни своих собственных сотрудников.

Зачастую лидеры выступают ролевыми моделями нездорового отношения к работе. Уверена, что многие слышали от своих руководителей истории о том, как после насыщенной деловой поездки, многочасового перелета они сразу ехали в офис и продолжали работать. Тем самым они показывали, что в компании так принято, что работа прежде всего, а отдых и восстановление сил – абсолютно не важны. И если ты хочешь чего-то здесь добиться, ты должен вести себя аналогичным образом.

Есть много историй, в которых люди впоследствии жалели о том, что отдавали себя полностью работе и, по сути, не жили. Одна из таких историй - книга бывшего руководителя североамериканского отделения KPMG Юджина О’Келли «В погоне за ускользающим светом. Как грядущая смерть изменила мою жизнь». Это дневник успешного и незаурядного человека о мучительном расставании с горячо любимым миром. В 53 года у него обнаружили рак мозга в терминальной стадии. Этот диагноз сократил перспективы его жизни до трех месяцев.

В книге он пересматривает свою прожитую жизнь и задает себе вопросы: «Что было бы, если бы я не работал так много?», «Что было бы, если бы я на своей должности был ролевой моделью для баланса?», «Если бы я был меньше сфокусирован на работе и больше проводил времени с семьей?», «Возможно я был бы более креативным? Более продуктивным?».

А что бывает, когда компании по-другому выстраивают свою культуру? Когда заботятся не только о высоком уровне вовлеченности сотрудников, но и об их восстановлении? Когда лидеры являются ролевой моделью для баланса? И бывает ли так? Исследования Центра эмоционального интеллекта при Йельском университете показывают, что так бывает: для 40% испытуемых характерен высокий уровень вовлеченности и низкий уровень эмоционального выгорания. Эти люди испытывали преданность компании и поглощенность своей работой, и у них было все в порядке с энергичностью. Таких людей назвали оптимально-вовлеченными.

Интересно посмотреть с этой точки зрения на опыт «Netflix». В своей книге «Сильнейшие. Бизнес про правилам Netflix» бывший HRD компании Патти МакКорд пишет, что не любит термин «вовлеченность», потому что «часто за конечную цель берется именно вовлеченность, а не обслуживание клиентов и получение результатов». Тем не менее, читая книгу, понимаешь, что в корпоративной культуре «Netflix» соблюдается баланс между требованиями на работе и ресурсами. А это способствует оптимальной вовлеченности сотрудников.

В компании поощряется свобода и ответственность (автономия). Руководители посвящают все свое время и внимание обеспечению людей ресурсами и информацией, нужной для выполнения задач. Принимают «их предложения и возражения вместо того, чтобы выпускать формы и одобрения и контролировать их» (поддержка). Компания заботится о том, чтобы сотрудники регулярно слышали насколько хорошо они работают. Признается вклад других в решение проблемы (признание).

Очень много внимания уделяется конструктивной обратной связи: «Мы настаивали, чтобы они [руководители] непрерывно давали обратную связь. Кроме того, мы просили их однозначно сформулировать со своими командами стандарты, согласно которым неприемлемо было обсуждать других людей за их спинами или приходить к ним жаловаться на коллег, конечно, кроме случаев, связанных с этическими нарушениями». И еще: «Важен способ выражения мнения; руководители должны практиковаться в том, чтобы их критические отзывы были конкретными, конструктивными и давались с благими намерениями».

И, конечно же, Netfix дает массу возможностей для профессионального развития. Речь идет не о тренингах по «развитию персонала», к которым компания относится весьма скептически, а о понимании, как работает бизнес. «Мы учим молодых сотрудников читать сведения о прибыли и убытках… или даем им самый что ни на есть настоящий проект, где им придется сотрудничать, а не отправляем их на онлайн-тренинг по сотрудничеству, мы даем им навык, который они будут применять до конца своей жизни».

В Netfix считается, что «задача компании – не наделить людей силой, а напомнить о том, что они входят в дверь со своей силой, и создать им условия для ее применения». И компания делает для этого возможное. Набор политик и процедур был сведен к минимуму, «поскольку все эти спускаемые сверху предписания снижают и скорость, и маневренность». Успех трактуется как эффективность, а не тяжелая работа. Поэтому не поддерживается чрезмерная загруженность. Если сотрудник задержался на работе, то ему придется объяснить менеджеру причину: Он не справляется? Ему требуется помощь?

Вместо образа семьи используется образ спортивной команды: «Одна из причин того, что аналогии со спортивными играми так полезны в управлении людьми, в том, что все с готовностью понимают: тренер подводит и остальную команду, и болельщиков, если не заменяет игроков, не показывающих наилучшие результаты».

Безусловно, в случае проблем с эффективностью руководитель помогает сотруднику откорректировать ситуацию. Но если человек «просто не подходит для своей работы, поскольку она эволюционирует, или не будет показывать высокие результаты в делах, которые должны быть сделаны в дальнейшем, ему просто указывают, что он не подходит под то, что нужно компании».

Жестко, но честно. При таком подходе у сотрудников небольшой риск заработать эмоциональное выгорание. Компания, как и спортивная команда, заботится о том, чтобы люди были в хорошей форме и делает все возможное, чтобы они раскрылись. Даже если этого не происходит, люди после увольнения достаточно легко находят новую работу. К тому же опыт в «Netflix» придает им дополнительную рыночную ценность. «Неудача для одной компании может обернуться сокровищем для другой».

Лидеры «Netflix» построили уникальную культуру и создали высокоэффективную команду, которой нет равных на рынке. Из этого опыта можно почерпнуть много полезного, в т.ч. для создания оптимальной вовлеченности сотрудников. Но есть и другие возможности, например, добавить благополучие в свои программы повышения вовлеченности (читать больше о сочетании благополучия и вовлеченности ссылка на статью «Чем отличается вовлеченность от благополучия» в разделе Компаниям). Недаром в последние годы этот тренд набирает силу. В отчете HR ассоциации REBA (Reward & Employee Benefits Association) за 2019 год говорится о том, что 67% руководства компаний поддерживают программы благополучия.

Источники:
Highly Engaged but Burned Out: Intra-individual Profiles in the US workforce, Yale Center for Emotional Intelligence and Yale Child Study Center Yale University, U.S.A., University of Leipzig, Germany, WHU - Otto Beisheim School of Management, Düsseldorf, Germany, 2017
Applying the Job Demands-Resources model: A ‘how to’ guide to measuring and tackling work engagement and burnout, Wilmar B. Schaufeli, Organizational Dynamics, 2017
REBA/AXA PPP healthcare Employee Wellbeing Research 2019
«Сильнейшие. Бизнес про правилам Netflix», Патти МакКорд, издательство «Эксмо», 2019
«В погоне за ускользающим светом. Как грядущая смерть изменила мою жизнь», Юджин О’Келли, издательство «Добрая книга», 2018