У эмоционального выгорания (ЭВ) есть и другие, связанные с работой, причины. В 2018 году Gallup провел опрос среди 7500 человек и выявил, что 28% опрошенных постоянно испытывали эмоциональное выгорание, еще 48% - время от времени, 20% - редко и только 4% - никогда. Т.е. эмоциональное выгорание в той или иной степени регулярно наблюдается у 76% участников опроса.

Организационные факторы, вызывающие эмоциональное выгорание:
Gallup приводит данные, из которых видно, что эмоциональное выгорание вызывается не только переработками, но и другими организационными факторами:

1. Несправедливое отношение на работе включает в себя многое: от предвзятого отношения, фаворитизма, плохого отношения со стороны коллег, до несправедливых корпоративных политик и необъективной оплаты труда. На основе нейробиологических исследований было выявлено, что справедливость является одной из ключевых областей, которые влияют на нас в социальных ситуациях. В модель SCARF Дэвида Рока, одного из основателей Института Нейролидерства, кроме справедливости входят статус, ощущение надежности, автономность и принадлежность.
   

   Нарушение в любой из этих областей, например, несправедливое отношение на работе, наш мозг воспринимает как угрозу выживанию. Ощущение угрозы снижает способность решать проблемы, затрудняет общение и сотрудничество с другими, блокирует творческие способности. С течением времени ситуация с несправедливым отношением на работе приводит к хроническому стрессу и повышает риск возникновения эмоционального выгорания.




2. Неуправляемая рабочая нагрузка – это неподъемное количество задач, которые надо выполнить в ограниченное время. Когда компании оптимизируют свои расходы, количество работников сокращается, а объем работы остается прежним. Плюс надо принимать участие в различных проектах и работать за тех, кто болеет или уходит в отпуск. Когда все это накладывается друг на друга, ситуация становится похожей на популярную игрушку из 90-х: волк с нереальной скоростью мечется в попытке поймать яйца в корзину.
   

   Речь идет о режиме многозадачности, который до сих пор считается нормой. Хотя масса исследований показывает, что наш мозг абсолютно к нему не приспособлен. Постоянное переключение с задачи на задачу приводит мозг в состояние перевозбуждения. Мы теряем способность к концентрации, находимся в постоянном напряжении от накопившихся задач, все больше устаем и попадаем в хронический стресс.




3. Недостаточная ясность ролей поглощает колоссальное количество времени и энергии. При неуправляемой рабочей нагрузке возникает хаос в задачах, обязанностях и рабочих процессах. Непонятно, где начинается и заканчивается зона твоей ответственности. В матричных структурах также есть риск попасть в «служебный треугольник»: когда каждый из двух руководителей одного сотрудника считает себя главнее, а свои задачи - более срочными.




4. Недостаточная коммуникация и поддержка руководителя. Чтобы справляться с хаосом на рабочем месте безусловно важны поддержка руководителя и налаженные коммуникации. Казалось бы, руководители должны устанавливать четкие ожидания от сотрудников, регулировать объем работы, устранять препятствия, мешающие эффективности, налаживать коммуникации и способствовать сотрудничеству.
   

   Но, с другой стороны, у тех же руководителей нереально высокий уровень нагрузки, в их работе не меньше хаоса, а им самим приходится разрываться между требованиями вышестоящих руководителей и потребностями своих сотрудников. По мнению Gallup, менеджеры среднего звена даже в большей степени подвержены риску эмоционального выгорания, чем их руководители и те, кем они управляют.




5. Необоснованный дефицит времени на выполнение задач (когда все срочно). Согласно опросу Gallup достаточное количество времени на выполнение задач на 70% снижает риск выгорания у сотрудников. Но часто дедлайны спускаются сверху, без учета реальной нагрузки и без понимания, сколько времени требуется на выполнение той или иной задачи. Кроме этого, нужно немедленно отвечать на электронные письма, телефонные звонки, обсуждения в корпоративных чатах и т.д. А если не справляешься, значит не профессионал.
   

   Когда все становится срочным и важным, перестает работать система приоритетов. Это приводит к многозадачности и связанным с ней проблемами (см. п.2). Кроме того, усиливается психологическое давление и страх совершить ошибку. Повышается уровень стресса, энергия стремится к нулю и на восстановление уходит гораздо больше времени.

Механистический подход к управлению бизнесом
Организационные проблемы из опроса Gallup распространены повсеместно и почему-то большинство компаний не могут их устранить. Одно из объяснений такой ситуации - механистический подход к управлению бизнесом. Питер Сенге, американский учёный, директор Центра организационного обучения в школе менеджмента MIT Sloan, в книге «Пятая дисциплина» задает вопрос: «Что для нас компания: сообщество людей или машина для зарабатывания денег? На словах почти все осуждают второй образ, но современная терминология и управленческие методы свидетельствуют об обратном».

Компании сосредотачиваются на явных и рациональных вещах: оперативном и стратегическом управлении, планировании, принятии решений, оценке чего-либо. А людей воспринимают как ресурс для достижения целей компании. Поэтому многое из того, что касается сотрудников: их состояние, отношения межу собой, особенности групповой динамики, остается без должного внимания.

Факторы, которые редко учитываются при решении проблемы эмоционального выгорания:
Влияние социума
Трудоголизм – это до сих пор социально одобряемая зависимость. Казалось, что популярный тренд «убейся, но добейся» стал уходить в прошлое, но в 2020 году опять начали звучать идеи, что «кризис - это время героев, подвигов, сверхусилий». Социум оказывает на нас влияние, даже если мы его не осознаем. В 1936 году психолог Курт Левин сформулировал простое уравнение, которое скрывает в себе важнейшую истину: поведение (В – Behavior) является функцией личности (P – Person) и окружающей среды (E – Environment), или B = f (P,E).

Классический эксперимент психолога Соломона Аша показывает насколько мы зависим от нашего окружения. В ходе эксперимента проверялась реакция одного участника на ошибочное поведение большинства. Группа должна была сравнить 18 пар карточек. В каждой паре на первой карточке была изображена одна линия, а на второй – три. Нужно было вслух ответить на вопрос, какая из трех линий на второй карточке той же длины, что и на первой. В группе был один испытуемый, а остальные - «подсадные утки», которые несколько раз давали правильные ответы, а потом намеренно выбирали ошибочный вариант.

Испытуемые, не подозревавшие об обмане, сначала приходили в замешательство. По мере того, как один за другим участники группы давали один и тот же неверный ответ, испытуемые начинали сомневаться, стоит ли верить своим глазам. К концу эксперимента, когда ситуация повторилась несколько раз, 75% испытуемых согласились с мнением большинства. Во многих случаях они верили, что их предыдущий (правильный!) ответ был ошибкой.

И это всего лишь эксперимент, который никак не влиял на жизнь людей. А что говорить о работе, когда человек зависит от нее экономически и психологически? Ведь для многих работа становится главным источником дохода, подтверждения социального статуса и общения. Если в компании принято работать сверхурочно, отвечать на сообщения и звонки 24/7, жертвовать личной жизнью в пользу работы и такое поведение позволяет заработать уважение, одобрение, признание и статус, большинство будет стремиться соответствовать этим нормам.

Социальный мозг
В последние десятилетия активно развивается область науки под названием «социальная когнитивная нейробиология». С помощью функциональной магнитно-резонансной томографии (фМРТ) ученые совершили ряд поразительных открытий о реакциях мозга на события социальной жизни. Мэттью Либерман, профессор, руководитель лаборатории социальных когнитивных наук в Университете Калифорнии, в книге «Социальный вид» пишет, что «мы запрограммированы поддерживать социальные связи, чувствуем боль при угрозе их потери. Наша идентичность, наше «я», тесно связано с группами, к которым мы принадлежим.»

Потребность в связи с другими людьми и их одобрении, заложена в мозге эволюцией и влияет на нас гораздо сильнее, чем мы осознаем. Когда человека отвергают, он теряет принадлежность к важной группе или свой статус, МРТ показывает максимальный уровень активности в той области мозга, которая задействована, когда человек испытывает физическую боль. Так что «социальная боль» настолько же реальна, как и физическая. А статус является «признаком высокой оценки окружающих, подтверждает нашу принадлежность к группе и значимость в ней».

Из-за угрозы социальной изоляции и потери статуса большинство людей не будет нарушать сложившиеся устои на работе. Мало того, Мэттью Либерман утверждает, что наш мозг помогает нам воспринимать эти нормы, как свои собственные: «Социум внедряет в нас убеждения о себе, о морали и о том, как надо жить. Мы хватаемся за эти убеждения, как за собственные, будто их нам подсказал внутренний голос. Недостаточно просто знать убеждения и ценности группы — надо перенять их, воспринять, освоить, как свои, и поступать в соответствии с ними».

Так, отождествляясь с компанией и ее устоями, мы начинаем видеть ситуацию на работе, как единственно правильную. И если в компании принято работать на износ, большинство из нас будет также работать на пределе своих возможностей и находить для этого массу аргументов: «это очень важный проект», «у нас сейчас не хватает сотрудников», «кто этим будет заниматься, если не я?» и т.д.

Влияние бессознательного
Психодинамический подход в организационном консультировании рассматривает компании как живые существа. У компаний, как и у людей, есть бессознательные процессы, мощно влияющие на их жизнь. Организации делятся на зрелые и незрелые. Зрелые компании знают свои сильные и слабые стороны, могут обрабатывать свои бессознательные процессы и продуктивно решают проблемы. Например, BCG (Boston Consulting Group) еще в нулевых проводила эксперимент по установлению баланса между работой и личной жизнью сотрудников. Компания поделилась своим опытом на страницах HBR.

Во многом успеху этого эксперимента способствовало открытое обсуждение рабочих проблем в ходе еженедельных встреч. Когда кто-то не мог взять запланированное время отдыха, участники обсуждали почему так получилось, что идет не так, и как в будущем это можно исправить. Создания безопасного пространства для открытого диалога позволило поставить под сомнение процессы, которые до этого казались неоспоримыми. Результатом обсуждения приоритетов, ожиданий и проблем, с которыми сталкивались люди, стало изменение рабочих процессов. Это дало возможность не только снизить нагрузку на сотрудников, но и повысить эффективность работы компании.

А вот как ту же проблему решает незрелая компания (пример взят из книги П. Сенге «Пятая дисциплина»): «Один мой хороший друг, руководитель динамично растущей консалтинговой компании, тщетно прилагал усилия, чтобы снизить рабочую нагрузку своих сотрудников и предотвратить синдром эмоционального выгорания. Что он только не делал: писал служебные записки, сократил количество рабочих часов, даже закрывал офис, чтобы сотрудники перестали перерабатывать. Никакого эффекта: люди игнорировали распоряжения, не соблюдали укороченный рабочий режим, забирали работу на дом, когда офис был закрыт. Почему? Все просто: по неписаным правилам настоящими героями считались те, кто жил интересами компании, всегда был впереди и работал по 70 часов в неделю».

В незрелых компаниях официально декларируемые ценности и регламенты отличаются от реального положения дел. А об организационных проблемах из опроса Gallup не принято говорить вслух. Компаниям, как и людям, свойственно закрывать глаза на не очень понятное и не очень приятное. Все, что может вызвать чувство растерянности, стыда, вины, вытесняется из сознательных переживаний и хранится в области бессознательного.

Но нерешенные проблемы накапливаются и создают напряжение. Чтобы справиться с ним, компания проецирует свои нежелательные качества, например некомпетентность в решении проблемы эмоционального выгорания на сотрудников и таким образом избавляется от ответственности. Некомпетентными становятся выгоревшие сотрудники, как будто они не справляются с рабочей нагрузкой и стрессом. Этот процесс - довольно хитрая штука, поскольку под его влиянием могут происходить совершенно необъяснимые (на сознательном уровне) вещи.

Между бессознательным системы и бессознательным сотрудников происходит сложное взаимодействие и устанавливается определенный резонанс. Процесс развивается постепенно и долго остается незамеченным. Из-за личностных особенностей в первую очередь под удар попадают сотрудники с выраженной склонностью к трудоголизму. Ведь им так нравится побеждать, быть умнее, сильнее, успешнее, чем другие. Повышенная работоспособность, перфекционизм и драйв от сложных задач вызывают энтузиазм по поводу дополнительной ответственности.

Компания же дает возможность брать на себя больше обязанностей, участвовать в массе проектов, поощряет конкуренцию, мотивирует все больше вкладываться в работу и всячески поощряет вовлеченность. Например, образ семьи естественным образом пробуждает самоотверженность и желание сделать ради компании все возможное. Грандиозные миссии и цели компании – стать мировыми лидерами, изменить мир к лучшему, осуществлять мечты людей во всем мире, побуждают брать на себя все больше новых задач. И разве можно отказаться от еще одного проекта, когда слышишь, что «никто кроме тебя не сможет справиться с этим»?

Между тем незаметно происходит передача ответственности: некогда добровольное решение дополнительных задач превращается в обязанность. И круг обязанностей продолжает расти. Бывает, что прилетают задачи из совсем чужого функционала, за которые зарплату получают другие люди. Этому можно найти объяснение: руководителю проще поручить задачу тому, кто сделает ее быстрее, качественнее и кого не нужно контролировать. Какая тут ясность ролей. Кто везет, на том и едут.

В незрелой компании вряд ли стоит рассчитывать на признание и справедливое отношение. Скорее наоборот: ожидания становятся завышенными и нереалистичными. Как бы ты не выкладывался, в лучшем случае это будет восприниматься как само собой разумеющееся. О чем бы не шла речь: выход на новый рынок, запуск сложного продукта, контракт с новым перспективным клиентом, законченный в срок проблемный проект, перевыполненный план – ничего особенного, просто «нормально».

В худшем случае в воздухе незримо будет витать, что ты немного не дотягиваешь. Это может проявиться в комментариях: «обстоятельства сыграли тебе на руку», «мы тебя недогрузили», «результат мог быть и получше». Или в обратной связи на performance review можно услышать, что с текущими проектами все в целом нормально, но что-то недостаточно в … (подставляем любую из весьма обширных обязанностей, которая выполнялась в обычном режиме, без подвигов).

Неуправляемая нагрузка и другие организационные проблемы рано или поздно приводят к хроническому стрессу. Со временем эмоциональное выгорание становится заметным окружающим. И что делает компания? Перекладывает всю ответственность за это состояние на сотрудника: он просто не может справиться с требованиями, не умеет поддерживать баланс между работой и личной жизнью, у него низкая стрессоустойчивость и т.д. А с компанией все в порядке.

И в лучшем случае компания решает проблему, пытаясь научить сотрудника справляться со стрессом, отправляет его на тренинги по тайм-менеджменту, управлению проектами, личной эффективности. Хотя чаще все заканчивается увольнением проблемного сотрудника. И так может продолжаться до бесконечности.

Что делать?
Кристина Маслач, ведущий эксперт по эмоциональному выгоранию, призывает рассматривать эмоциональное выгорание, как проблему компании, а не только отдельно взятых людей. Это проще сделать, если относиться к компании, как к живой системе, а не как к машине. Тогда легче принять, что корпоративная культура – не просто свод норм и правил, что официально декларируемые ценности и регламенты могут отличаться от реального положения дел. Создание безопасного пространства для открытого обсуждения — пожалуй, лучший способ понять, что происходит на самом деле и найти решения проблем.

С помощью модели требований к работе/ресурсов работы (JD-R Model) А. Беккера можно проанализировать и снизить факторы, которые являются источником хронического стресса и способствуют возникновению эмоционального выгорания. А также повысить количество и качество ресурсов - аспектов работы, которые снижают стрессовые факторы и способствуют более эффективной работе и развитию сотрудников. Параллельно можно помогать сотрудникам справляться со стрессом, отправлять их на тренинги по тайм-менеджменту, управлению проектами, личной эффективности.

Есть смысл пересмотреть рабочую нагрузку, особенно у наиболее вовлеченных работников. К сожалению, проблема «кто везет, на том и едут» не является уникальной. Исследования, проведенные Центром эмоционального интеллекта при Йельском университете, доказали, что существует связь между вовлеченностью и эмоциональным выгоранием. Такая ситуация складывается при одновременно высоком уровне ресурсов и высоком уровне требований работы. Существует даже термин для таких сотрудников: вовлеченно-истощенные.

Можно использовать лучшие практики. Оказывается, во Франции с 2017 года действует закон, который дает сотрудникам право отключаться от электронной почты и смартфонов после окончания рабочего дня. Компания Vynamic ввела «zzzMail политику», ограничивающую проверку и отправку сообщений по электронной почте и в мессенджерах. Что немаловажно, руководители всех уровней обязаны соблюдать эти правила и не могут писать и звонить своим подчиненным в неурочное время.

Можно много чего сделать. Но жизнь показывает, что на организационном уровне проблему эмоционального выгорания решают только персонал-зависимые компании, которым выгорание и потеря сотрудников обходится слишком дорого. Остальные компании пока считают, что это проблема сотрудников. Наверное, в будущем ситуация изменится в лучшую сторону. Но уже сейчас можно начать делать то, что зависит от нас самих. Если есть склонность к трудоголизму, стоит разобраться со своими личностными особенностями. Это в разы снизит риск эмоционального выгорания. А когда понимаешь, как организационные факторы способствуют развитию ЭВ, можно научиться обходить опасные ловушки и строить свою карьеру более осознанно и успешно.

Источники: